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公立医院改革是医改的重点和难点。医改方案提出，改革公立医院管理体制、 运行机制和监管机制，积极探索政事分开、 管办分开的有效形式。目前，我国公立医院存在诸多弊端，与人民群众满意还有很大差距。 今日推出部分公立医院改革探索经验，以期引起社会各界的思考。
——编 者
“四个满意”令人叹服
每天早晨8点开始，吴海宁都会坐在办公室里，注视着电脑里的监控画面。这台电脑连着医院的60个摄像头，可以看到每一个科室的动态，她称这是“读片”。
在画面里，抽血窗口出现了排队现象，患者超过8人。于是，她立刻拿起电话：“马上再开一个窗口！”仅1分钟，“长龙”就消失了。这里共有4个窗口，根据需要随时增减，可以大大节约人力成本。
在新生儿病房，她看到一个婴儿啼哭不休，而身边没有护士。于是，她马上和护士长通话，要求关注这名婴儿。她说：“当制度框架确定之后，管理就是抓细节。”
吴海宁，四川省成都市武侯区人民医院院长。这是一家以妇幼专科为主的二级综合性医院，1999年12月建院。9年多来，这家医院发生了翻天覆地的变化。
这是一组令人叹服的数字：2000年初，医院除了一座空楼，仅有200万元财政拨款。然而，到2008年底，医院业务总收入达9176万元，利润为3071万元，职工人均创收近30万元。9年间，业务收入累计增长20倍，年平均增长近40%。与此形成鲜明对照的是，病人就医费用持续下降，每门诊病人次均费用为119元，住院病人次均费用2336元，较成都市级医疗机构平均水平分别低22%和62%。药品占业务收入比例为25%，而全国平均水平为43%。医院通过一系列改革，实现了“病人满意、职工满意、政府满意、投资者满意”。
社会资本催生变革
对于吴海宁来说，2003年无疑是具有里程碑意义的年份。
那年秋天，医院仅有的99个床位爆满，尽管床位加到130张，仍有很多病人躺在楼道里。而医院的马路对面，一座小户型楼盘已经封顶，准备销售。面对此景，吴海宁萌生了一个想法：把楼盘全部买下，作医院的病房。但是，资金从哪里来，成为一个最关键的问题。
2003年底，一家投资公司出资2000多万元，买下整个楼盘，作为入股资本。经区政府决定，医院和该公司分别占51%和49%的股份，医院属于国有资本控股的非营利性医院。
改制后，医院的管理体制发生了重大变化。投资双方成立管理委员会（董事会），其中，医院选派3人，企业选派2人。医院实行管委会领导下的院长负责制。管委会负责医院重大事项、重大资金使用、利润分配方案的决策，院长拥有充分的人事权、分配权、经营权。院长接受管委会和卫生局的双重领导。管委会对院长实行任期和年度目标考核，进行任期和年度审计，决定院长年薪和聘任。院长保证医院固定资产每年增长5%以上，政府将医院按比例上缴财政资金的2.5%—3%奖励院长及班子成员。按照合作协议，在医院每年的净利润中，医院留下10%的发展基金，其余由政府和企业按比例分配。
武侯区卫生局局长杨小明说：“院长拥有独立法人所具备的一切权利。区政府只考核医院的办院方向和主要指标，例如，医院是否能够保持公益性、医疗质量是否达标、病人的医药费是否降低、国有资产是否增值等。”
“一个科学管理的医院，肯定是不会亏损的。虽然现行的部分收费价格低于成本，但总体上仍是有利润的。”副院长曾杰说。2008年，医院的固定资产达到9779万元，比2000年增长了9倍多。9年间，政府每年的投入为200多万元。而仅2008年，医院上缴政府的利润就达1500万元。
“阳光收入”体现尊严
让医生合理合法地拿到“阳光收入”，从内心感受到职业的尊严，这是医院始终追求的目标。
“制度约束行为，文化放牧心灵。人都是有精神追求的，一个好的制度可以激发积极的价值取向，制约消极的价值取向。我们就是要让医生的劳动价值得到充分体现，同时建立重奖重罚的制度，这样，医生不拿灰色收入就会从制度变成文化，最终成为一种习惯。”吴海宁说。
在医院的总收入中，人力成本支出超过30%，远远高于其他医院。2008年，骨干医生人均收入达到10万元，高于同级医院50%左右，医生的最高年薪可以达到数十万元，基本实现了衣食无忧。
但是，医生的高收入是和工作效率、医疗质量、病人满意率等指标紧密相连的。如果达不到标准，不仅奖金下浮，而且在评优、升职、聘用等方面也要受到影响。根据考核，每年约有1%的员工不被继续聘用。
曾有位外科医生因违反手术操作规范，给病人造成了轻微损伤，医院给予医生经济处罚1.6万元，同时外科主任、医务部主任都因连带责任受到处罚。9年多来，医院只发生三级以下事故2起，总赔付额只有4万余元。
为了杜绝医生的过度检查行为，医院规定：CT检查的阳性率必须达到50%以上，如果低于这个标准，多余的检查费用由医生自己“买单”。有位医生的CT单阳性率为48%，结果，2%的检查费全部由他个人承担。
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